平衡好员工薪情的对策
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有的岗位工作不容易量化,也可以用细分描述目标来操作,在近期的一些沙龙论坛上,听一些同行说起公司因业务急需等原因,高薪从市场上请了人回来,结果却在公司内部引起了烦。老员工中,骨干的心理不平衡,不是骨干的也跟着煽风点火凑热闹,觉得公司“厚此薄彼”、“喜新厌旧”。
人力资源总监们如何平衡好新老员工的薪金水平,让大家心服口服?
对策一:工资保密制度
高薪外聘引起种种不平衡的时候,这种情况是不是只能靠隐瞒?在很多企业,特别是外企,这不是“隐”,而是“工资保密制度”。 工资保密和公开各有各的好处。工资保密制度省却了很多解释薪资差异的麻烦;遇到需高薪外聘时,更是避免妒忌,排挤、“红眼病”,让工作顺利开展的一个好办法。尽管员工有了解企业薪资情况的知情权。
除非一个公司的薪酬体系非常严谨科学,职位功能差异不大,否则“工资保密制度”还是一种比较行之有效的方法,特别在解决因高薪请人引起了不平衡的问题上。当然,这种保密制度实际上也做不到真正的保密。但这个问题的关键就在于制度的执行力问题。“工资保密制度”和“不得就公司的人和事流短飞长”应该作为公司的两项基本政策,严格执行下来的结果还是会令人满意的。
对策二:区别对待,量化标准
建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气,因此人力资源部在对个别特例进行个案处理时,还是要避免影响全局士气。对于高端技术、管理人才,由于培养周期,甚至业务方向等因素,到市场上高薪聘请的机会要大一些,也更合理一些。
一般来说,能为公司多挣的人就该多得。一般建议的解决方法是将收入分成两块,一块固定工资,70%左右;一块浮动工资(奖金,双薪,红包—— 名目不限),10%~30%左右。如果高薪聘请的高级管理人才的工作是很容易量化的,比如销售经理,一般都用数字说话。你今年要带团队完成多少销售额,双方一签字,年底完成了照协议发奖金就了。但是有的岗位工作不容易量化,也可以用细分描述目标来操作。比如一个业务拓展经理。他到时就拿着这份东西给他的上司一项一项过就是了 。
由于预见到所处行业一些发展的'局限性,要进行市场分化,公司高薪请了一位业务拓展经理。请之前老板也跟几个高层包括HR沟通过他对新业务拓展需要的想法及对这个职位的要求。虽然沟通很有用,但完全听懂并不可能。
新经理的薪酬比有些干了5年的传统业务经理还高出一截。但通过对这份职位目标说明书的编写和监督,会让人看到这里的确很多新的业务不是谁都能干得了,干得好的;与此同时,对老板所阐释的会给公司带来的新机会理解得更清晰了;细节的落实让大家对这个岗位的工作更理解,也不至于觉得这个人拿着高薪其实无所事事。
对策三:调整工资架构,适应展需要
如果说不是每个公司都要有完善严密的薪酬体系的话,基本的工资架构还是必需有的。比如薪资等级表,一个职位从最低到最高要有一个工资额度的范围。真要高薪外聘,只要在这个范围内就是合理的。实在要跨级,也行。
就对用人部门说,你说的这个薪酬水平是高级工程师的,坚持这个数字就调他的级,资历符合,就改他的职位说明。必须赋予更多的责任,订更高的业绩目标。
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