什么样的人不适合做管理者
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什么样的人不适合做管理者,一个企业的发展是否健康以及稳定,和管理者有着直接联系,下面小编为您精心整理的什么样的人不适合做管理者,希望对大家有帮助哦,欢迎浏览。
什么样的人不适合做管理者1
一、过分看重个人利益的人
我们都知道管理者需要管理的是一个团队,但是作为管理者如果过分看重个人利益,必然也不会利于团队发展,自然也不适合做管理者。
二、缺乏担当的人
作为管理者,是一个团队的精神支撑,如果缺少了担当,这样在遇到事情的时候,总是会临阵脱逃,对于团队得发展也没有任何帮助,自然也不适合做领导。
三、缺少诚信的人
在一个企业中,不管是管理者,还是员工,如果缺少诚信,自然也很难得到重用,毕竟一个团队的互相信任,才是做成绩的最大力量。
四、做事情绪化之人
平时生活中性格比较情绪化的人也是不适合做管理者的,因为这种人会将自己生活中的“喜怒哀乐”带到工作之中,以至于无故对下属发脾气,影响公司工作的氛围和工作效率。
五、喜欢拉帮结派之人
平时生活中喜欢拉帮结派的人是不少见的,但是作为一个管理者,这种行为是坚决不可以出现的,因为这会对团队的和谐造成影响,导致人心涣散。
六、不讲原则很随意的人
平时日常生活为人处世其实原则就是一个很重要的东西,作为管理者就更加不必说了,如果没有原则,那么做错事情之后也不会有一个好的处理方式。
七、做事没计划的人
作为管理者,平时工作肯定要有自己的计划,如果想一出是一出,做事不仅没有效率,还会影响到整个公司的工作进度。
八、喜欢欺上瞒下之人
喜欢欺上瞒下的人平时如果在工作中犯了错,肯定是不会轻易认错,甚至是隐瞒真相,如果这种人当了管理者,那么对整个公司都是很不利的。
什么样的人不适合做管理者2
做一名合格的管理者需要怎么做
一、知人善任
在一个优秀的管理者眼里,每个人都能用,只是摆放的位置不同,避其缺点,发挥其优点,如何用好一个人是优秀管理者一生为之努力的目标,“授人以鱼不如授人以渔”。
二、以身作则
古人有训“己所不为,勿施于人”,制度执行最大的难处就在于直接管理者自己做不到,于是不敢要求团队做到,听之任之,甚至纵容团队成员破坏规矩,于是制度就不了了之。既然是管理者,他是团队的方向标,是员工的主心骨,工作上员工能做到自己一定要做到,员工做不到的,尽量去做到。
三、学会沟通
沟通是门技术也是门艺术,多些平行沟通,学会对上沟通,善于对下沟通。使之上下通畅,使信息交流更加真实,使公司更能制定出合适的战略方案,使员工更能真实的理解公司的做法并贯彻执行。
四、学会授权
给下属一定的操作空间和决定事情的权利,学会授权,为部门为公司培养接班人也是管理者的职责;授权时要让员工放手去做,不怕犯错,“大错不犯,小错不断”!
五、付出精神
做管理带团队对员工要有付出不思回报的精神,关心员工,照顾员工是理所当然的。,把付出当作一种习惯!
六、善于倾听
优秀的管理者其实是一个好的聆听者,谈话是一门艺术,听人谈话则是一门学问,管理者一定要善于倾听下属的心声,管理者自然比下属高明这是不言而喻的,因此没有必要刻意去强调这一点,如果总是在员工面前显示自己的高明,反而是一种不智之举。当你为自己的全方位才能和优秀表现沾沾自喜时,你可知道,你已经超越了管理者的限度,不要轻易打断别人的说话,通过听别人说话你能了解一些事情的真相。
一个好的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样,把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上,不争功、不抢利,建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队才是至关重要的。
什么样的人不适合做管理者3
如何做好管理者
干成事
执行力第一,业绩好
这是管理者最核心的存在价值,永远永远永远不要忘记,执行力就是管理者的生命力。不出活儿的人,永远都无法引起高层的重视,更别提重用了。
绝大多数的高管,都是从中基层管理岗位上一步一步走过来的,他们之所以能成为高管,一定是在当中基层管理者的时候,做出过突出的成绩和贡献。远如大神级的业界领袖,近如你公司的副总裁,都是这么熬出来的。他们当初的成绩和贡献是怎么挣来的呢,最重要的原因,就是超强的执行力。
我经常跟管理者强调的一个观点:别告诉我你想了什么,请展示出你做了什么。作为管理者,执行力就是占比最重的考核指标。
在实际工作中,总是有人拍着胸脯说,“我有这方面的经验和能力,只是手下的人不给力,所以这次没做好,只要换几个得力的人,我就一定能做好。”不管你们信不信,反正我是不信的。
执行力强的管理者,其团队成员的执行力也不会弱,否则就没法形成一个团队,要么是团队成员“大换血”,要么是管理者“换位子”,总之不会长久。如果经过了一个不短的磨合时间,团队的整体执行力还是有问题,就等同于管理者的执行力有问题。所以,最终结论显而易见,如果不换掉管理者,把团队成员换再多也是白搭。
可惜的是,总有管理者在执行力这个问题上跑偏,大概有两种情况:
一是“招式不对”,他在做员工的事情,陷入繁杂的具体事务中不能自拔,没能在整体上掌控事情的流程,自己累得要死不说,还影响团队发力。
二是“心法不对”,他在做高管的事情,整天思考战略,为公司的前途担忧,却忘记了本职工作,拿不出过硬的业绩来。
出现这些问题的中基层管理者,不在少数。
如果上面安排下来的任务,大多数人没完成,那有可能是战略层面的.问题。如果大多数人都完成了而你没完成,那只能是你执行力的问题。其实,作为一名管理者,想要修炼执行力并不难,只要学会分解任务、制定计划、责任到人、监督反馈、及时汇报等基本原则,过脑走心,坚决推行,就能达到执行力不错的状态。
还有一点需要提醒一下,中基层管理者要多问“是什么”,少问“为什么”。团队聚在一起开个工作沟通会,大家往往会对一个具体问题展开激烈的争论。对于具体计划的争论,各种思想的碰撞,这是好事,值得鼓励。但有一种声音要警惕,那就是“我们为什么要做这件事情”,这种声音不应该出现在工作沟通会上,而是应该出现在战略讨论会上。在工作沟通会上,大家要讨论的不是“做不做”,而是“怎么做”。
再次强调一下,执行力,就是管理者的生命力,它是所有考量中的最高优先级。一个执行力不强的管理者,是不合格的。
带出人
用心带团队,人才多
既然是管理者,下面一定有团队,那就必须会带团队,这是管理者的基本职责之一。带团队的方法有很多,只能因地制宜,因人而异,在此就不再赘述。不过有两点需要特别说明一下。
一是关于确定团队制度优化工作流程的问题,好的团队一定是高效的团队。在管理团队的时候,制定制度和优化流程是非常重要的,做任何事情,书面的制度与流程总比口头的协议要靠谱得多。
二是关于团队成员个人成长的问题,管理者必须要以培养团队成员为主调,带着团队一起进步成长。现在有很多公司,在考核中基层管理者时,有个重要的指标就是“人才培养率”,看你到底给公司培养了多少人才。比方说你是公司的销售经理,你手下的销售员在你手下干过一段时间后,纷纷成为业绩高手走上基层管理岗位并且干得不错,那么毫无疑问的,你就一定是个不错的管理者。
提到培养人才的话题,不得不引用杰克·韦尔奇的经典名言:“在你成为管理者之前,成功的标准是如何使自己成长。在你成为管理者之后,成功的标准是如何使别人成长。”通俗直白,一语中的。
会说话
向正确的对象传递正确的信息
作为管理者,一个重要的作用就是“上传下达”,把基层的声音向上传递,把高层的决策向下送达。但是,这里面有个关键因素你一定要明白:基层员工和高层领导者,对于同一件事情,他们关注的落脚点是完全不一样的。因此,管理者一定要学会,向正确的对象传递正确的信息。
对于基层员工而言,高层为什么要这样决策他们不太关心,他们关心的是做这件事对我的个人成长有没有好处,能不能给我带来更多的收入。
对高层来说,基层员工怎么想可能不是他们最关心的话题,中层怎么推进这件事情可能也不是他们关注的重点,他们最在乎的,是这件事最终带来的结果,以及这个结果可能会给公司整体带来的利益和影响。
这就对作为“中转枢纽”的管理者提出了新的要求和挑战,他们一方面要充分理解高层的决策,并把决策变成可以执行的计划,另一方面还要动员基层员工,并带领大家按照计划推进工作。所以,作为中基层管理者,在向高管汇报时,结果一定是最重要的,在动员员工时,个人利益一定是要提及的。
在员工面前,多谈具体利益,让他们知道这么做不仅对公司有好处,对自己也有好处。“完成这个任务,每人奖励1000元,业绩第一的升职加薪”比“董事长要求我们奋战一个月创造新辉煌”要有用得多。在高管那边,多谈结果,并寻求支持。“目前已经完成了总体目标的60%,如果能再给一些急需的支持,我们就有信心提前完成。”
能分忧
当好处理器,快速解决小问题
当你不小心碰到一个很烫的东西时,你会“下意识”地猛然缩手,然后仔细一看,才知道自己是被烟头烫到了手背。这种“下意识”的行为,在生物学中被称之为脊椎神经反射。这个处理过程,并未经过神经中枢大脑,而是由脊椎神经主导完成。
为何会这样?因为时间紧迫,身体为了避免受到更大的伤害,于是进行了一个更为便捷简单的处理方式。想象一下,如果你的手背被烟头烫到,痛感从手背传入,经过神经束到脊椎,然后再到大脑,大脑先指挥眼睛先去确认,发现是烟头在烫手背,然后下达挪动手臂的命令,命令先到脊椎,然后再到三角肌,手臂终于挪开了……可是,烫了很久好吗,皮肤早就烫伤了。
管理者也有这种类似于脊椎神经的功能,快速解决一些小问题,避免公司或者团队受到更大的伤害。公司越大,问题就会越多,很多具体问题如果不尽快解决,会造成严重的影响。高层距离基层较远,如果什么问题都层层上报,不及时处理,非要等高层来表态,就会向上面提到的“烟头烫手背”那样,太慢,把小问题给拖成了大问题。
当然,中基层管理者一定要把握一个度,哪些事情是可以马上解决的,哪些事情是必须请示的。即便是一些马上解决的小事,事后也要报备。
打个不恰当的比方,每年夏天南方都有汛情,很多河流水位暴涨,水灾随时都有可能发生,整体防汛工作,当然应该在中央的统一指挥下进行。但是如果遇到决堤、溃口这样的突发情况,作为中基层的各地方防汛部门,就不必等中央的命令,而是应该马上行动,在上报的同时就疏散群众,抢险救灾,这就是脊椎神经反射。
总的来说,
干成事,你就是一个合格的管理者;
干成事并带出人,你就是一个不错的管理者;
干成事带出人的同时还会说话,你就是一个优秀的管理者;
干成事带出人会说话并且能分忧,那你很快就不再是管理者,因为那样的你,迟早会成为高层领导者。
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